子再卖出去，一台机器亏50元。

    不仅是雅马哈，还有其他品牌的产品，全线开打，谁出局谁的市场就丢了。

    大强子虽然也亏，但是价格战打得很有策略，亏得比对方少，大强子亏了小一百万，而对方则至少亏了上千万，2001年的钱比现在值钱多了，对方损失之大，可想而知。

    对方元气大伤，过了没多久，就撤走了。

    这件事情结束后，大强子一直在考虑一个问题，这种批发模式，代理的货源依赖厂商，厂商如果不给你货，代理就会立马失去优势，客户不是你的，他们是中关村各个柜台的，接触不到终端客户，就没有价值。

    从这一点来看，大强子的眼光是超前的，要接触到终端用户才有价值。

    2001年，大强子决定转型，由批发转向零售。

    当时联强国际是全球第一大的专业通路商，对大强子他们这种小公司来说，是牛到天上的公司。

    但大强子跟员工说：虽然联强现在很牛，但将来没有什么前途，代理早晚会被砍掉，因为创造不了价值，比不上國美、苏灵这种接触到第一线客户的企业。

    当时，晶东的员工都看不懂大强子要干什么，有反对的，有觉得不可思
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